Zaznacz stronę

Artykuł Michała Tomczaka w dzienniku „Rzeczpospolita” z dnia 22 listopada 2018 roku.

Na gruncie prawa pracy istnieje zasadnicza różnica między menedżerskim prawem pracy a każdym innym. Ta różnica końcowo znajduje wyraz w zróżnicowaniu przesłanek rozwiązania umowy o pracę – wyraża się odmiennością oceny prawidłowego wykonywania obowiązków pracowniczych.

W dużym uproszczeniu można przyjąć, że od „zwykłego” pracownika można oczekiwać przede wszystkim prawidłowego wykonywania poleceń. W stosunku zaś do tzw. menedżera jest to kryterium dalece niewystarczające, ponieważ menedżer rozliczany jest przede wszystkim z wyniku.

Trudności w sformalizowaniu zakresu tych różnic ujawniają się już na poziomie definicji. Menedżer to pojęcie umowne. Archetypem pozycji menedżera, z punktu widzenia polskiego prawa, jest pozycja członka zarządu w spółce kapitałowej. Tu z pomocą przychodzą idee powstałe na gruncie prawa handlowego, które wiążą się ze szczególną władzą członka zarządu i jego szczególną odpowiedzialnością. Większość menedżerów nie pełni jednak funkcji członka zarządu, lecz funkcje kierownicze. I właśnie te funkcje kierownicze są rozliczane z wyników, a nie z poprawności, spolegliwości, czy nawet – pardon – przyzwoitości.

W kręgu samego prawa handlowego w odniesieniu do członków zarządu toczy się od dawna dyskusja, czy nienależyta staranność w wypełnianiu obowiązków członka zarządu może i powinna być uznana za rodzaj deliktu, skutkujący odpowiedzialnością materialną. Sądy uważają, że nie może, tzn. w szczególności, że niepowodzenie gospodarcze nie może być przedmiotem zarzutu i odpowiedzialności odszkodowawczej wobec spółki. Przesłanką dla dominacji takiego stanowiska jest obawa sądów przed wejściem w rolę sui generis biegłych rewidentów czy wręcz dalej – w rolę organów statutowych dokonujących oceny pracy członków zarządu. Te ostatnie zresztą korzystają z nieograniczonej swobody w zakresie powoływania i odwoływania członków zarządu i nie muszą się z niczego tłumaczyć.

Sytuacja pracowników pełniących funkcje kierownicze jest w wielu przypadkach, czyli zwłaszcza w konkurencyjnym biznesie, swoiście schizofreniczna. Pomiędzy rynkową walką o wynik a przestrzeganiem formalnych zasad poprawności w stosunkach pracy istnieje bowiem najzupełniej naturalna sprzeczność. Zaś pracodawca, gdy chce się pozbyć pracownika na stanowisku kierowniczym, może sięgnąć – w zależności od okoliczności – bądź to do jednego, bądź to do drugiego rodzaju argumentów.

Menedżer walczący o wynik nierzadko bywa uciążliwy dla swoich pracowników, zmuszając ich czy namawiając do pracy, do której nie są przyzwyczajeni. Na gruncie rozregulowanego systemu wartości prawa pracy między motywowaniem ludzi do pracy a ich dyskryminowaniem i mobbowaniem (przynajmniej w ogólnym pojęciu słowa, ponieważ mobbing ustawowy jest tak sformalizowany, że prawie się nie zdarza), jest całkiem cienka granica.

Jeżeli pracodawca będzie chciał się naszego kierownika pozbyć, to albo zarzuci mu, że „nie dowozi” (ten podstawowy w korporacjach termin przeprowadził się już do wielu innych sfer życia), albo – że prześladuje pracowników i narusza ich godność. Kontekst prawny formułowania takich zarzutów niedawno opisywałem na tych łamach. Polega on na tym, że pracodawca nie ma obiektywnie przypisanego prawa do zatrudniania i zwalniania z przyczyn, które uważa za słuszne, czyli musi znaleźć zawsze takie przyczyny, które będą mogły być uznane za słuszne przez sądy.

Problem tej swoistej schizofrenii – czyli rozdźwięku między tym, czego od menedżera się wymaga, a tym, za co można go zwolnić – przybiera cokolwiek perwersyjne formy. W korporacjach np. od co najmniej kilkunastu lat są tworzone opasłe kodeksy etyczne, których celem jest pomalowanie świata na różowo. Są to często cokolwiek wymyślone teksty, których raczej nikt nie czyta, ale które formalnie są standardem działania. Zwykle te kodeksy w niewielkim stopniu odpowiadają rzeczywistości gospodarczej, zwłaszcza w kraju takim jak ten, który jest w tej specyficznej fazie rozwoju, w jakiej jest Polska.

Kodeks etyczny może np. przewidywać (to tzw. przykład z życia), że menedżer nie będzie zatrudniał zewnętrznych firm do wykonania usługi, którą może wykonać pracownik. Bardzo dobrze. Jest to wyraz preferencji dla tego, a i innego rodzaju zatrudnienia. Chodzi (zapewne) oczywiście o piękny cel, jakim jest wiązanie pracowników z firmą. Jednak w polskich warunkach wdrożenie takiej zasady powoduje, rzecz prosta, radykalny wzrost kosztów. Tym samym przestrzegając zasad (nie wiem, czy koniecznie nazwałbym je etycznymi, chodzi tu raczej o pewien koncept organizacji biznesu) menedżer znaczącą pogarsza wynik firmy. Przy czym, podkreślam, nie mówimy tu wcale o wyborze między działaniem legalnym lub nielegalnym, lub nawet – między bezpiecznym lub niebezpiecznym.

Co więcej, owe zasady postępowania są zwykle odłożone na górną półkę i nikt się nimi specjalnie nie przejmuje. Do czasu, aż trzeba – z jakichkolwiek powodów, najczęściej osobistych i najzupełniej wewnętrznych – pozbyć się menedżera. Jeżeli zaś zasad będzie przestrzegał, ale nie będzie „dowoził”, wówczas będzie można się go pozbyć za brak wyników.

Prawo pracy na pewno nie zapewni w takiej sytuacji nieprzemakalnego rozwiązania. Cała rzecz grana jest bowiem na półtonach. Co najwyżej tego rodzaju sytuacje nakładają na sądy obowiązek wnikania w biznes i możliwie subtelnego zrozumienia, co jest prawdą, a co pretekstem. No, ale kto mówił, że rola sądów będzie łatwiejsza w sytuacji, gdy rzeczywistość gospodarcza staje się bardziej złożona?